Top işçiə işdarət edilməmə: cəmiyyət dinamikası və münasibətlər idarəetmə strategiyaları

Qrupun yüksək effektivliyə malik işçiyə (top işçiyə) qarşı münasibətini pozitivləşdirməsi fənomeni, cəmiyyət psixologiyası, qanunauyğunluq teorisi və qrup dinamikasının xüsusiyyətlərində köklənən geniş yayılmış təşkilat problemlərindən biridir. Bu, yalnız şəxsi sevgilər məsələsi deyil, komandanın ümumi məhsuldarlığını azaltmağa və qiymətli kadrların itiriləcəyinə səbəb ola biləcək çətin bir prosesdir.

Fənomenin psixoloji və cəmiyyət mekanizmləri

Qanunauyğunluq prinsipinin pozulması (Equity Theory). Qanunauyğunluq teorisi C. Stesi Adamslərinə görə, işçilər öz töhfələri ilə mükafatın qarşılıqlı münasibətini qiymətləndirirlər, onu digər işçilərinin münasibətlərinə nisbətən müqayisə edirlər. Yüksək effektivliyə malik top işçi, fərqli nəticələr göstərdiyi üçün qəsdən olmasa da, "balansın pozucusu" kimi qəbul edilir. Onun çox yüksək nəticələri, digər işçilərin yükünü və tələblərini proporsional olaraq artırmamaq halda, digər işçilər bu durumu qanunsuz olaraq qəbul edə bilərlər: "o yeni standartlar yaradır, biz də onlara cavab verməliyik". Bu, qəzəblənmə və qarşıdurma yaratır.

Sosial təhvil və birləşməyə qarşı təhlükə. Qrup, məhsuldarlıq normaları ("burada neçə işləmək qəbul edilir") yaratır. Yüksək effektivliyə malik top işçi, bu normaları sürekli olaraq aşırıya çıxara bilər və "röl pozğunluğu" etməklə qrup birləşməsinə təhlükə yaradır. Onun uğuru, digər işçilərin yetersiz çalışdığını qəbul edər kimi təhlil edilə bilər və bu, qrup birləşməsinə qarşı təhlükə yaradır, qrup birləşməsinə qarşı təhlükə yaradır və "pozdurucu" kimi qəbul edilə bilər.

"Aydın çiçək" effekti (The Tall Poppy Syndrome). Bu mədəni fənomen, xüsusilə kollektivist cəmiyyətlərdə çox güclü, "fərqli çiçəyi kəsmək" tendensiyasını təsvir edir, bu da fərqi nəvələmək və status-quo-nu qorumaq üçün. Bir şəxsin uğuru, qrupun dəstabilizasiyasına təhlükə yaradır.

Persepsiya xətalar: uğurun atribusiya edilməsi. İşçilər, top işçinin uğurunu onun yetkinliyi və çalışqanlığına (içki atribusiya) yox, xarici faktorlara (onun ən yaxşı layihələrə sahib olması, rəhbərliyə qarşı münasibəti, onunə qədər şansı olması) bağlaya bilərlər. Bu, digər işçilərin öz öz qiymətini qorumaq üçün bir qoruma mekanizmasıdır.

Kommunikasiya və emosional çatışmazlıqlar. Bəzən səbəb top işçidə yatır. Nəticəyə konsentrlənmiş, o, kollektiv rəqəmlərinə nifrət göstərə bilər, işçilərin fikirlərini öhdələnməz, onların töhfələrini qəbul etməz və ya effektiv olmayan şəkildə kommunikasiya edə bilər, bu da onu yüksək hökmərli, soyuq və digər insanları alqışlamaq kimi qəbul edə bilər.

Top işçinin strategiyaları: bilikdən birləşməyə

Yüksək effektivliyə malik işçinin, bu məsələni şəxsi münaqişənin yerinə idarə oluna bilən peşəkar əlaqələrinin yerinə keçirməsi kritik əhəmiyyətliyə sahibdir.

1. Ortaq fayda göstərmə və təlim.

Öz uğurunu komandanın faydasına etmək lazımdır. Bilikləri paylaşmaq, suallara açıq olmaq, təcrübəli işçilərə mentor olmaq. Bu, "təhlükə" təsvirini "mənbə" təsvirinə çevirir. Məsələ: Çətin bir məsələni həll edən proqramist, tapdığı həllin qısa bir iş şöbəsi ilə işçilərə izah edərək, komandanın ümumi səviyyəsini yüksəldə bilər.

2. Şəffaflıq və kommunikasiya.

Öz iş proseslərini açıq olaraq danışmaq, "qara qapı" hissinə yaratmamaq lazımdır. Çətinliklərlə danışmaq, kömək istəmək (hətta lazımsız olsa da), digər işçilərin töhfələrini qəbul etmək. Bu, "asan" uğurun təsvirini pozdurur və digər işçiləri kontekstə daxil edir.

3. Qrup normalarına ünsiyyət (çəhrəvi).

Planı aşağıda saxlamaq lazımdır, lakin qrupun təcrübəvi həyətində (kək qəhvə, korporativ) məhdudiyyətləri daxil olmaq lazımdır. Bu, "mən qrupun bir hissəsiyəm" signalıdır. İşin sosial tərəfinin öhdələnməməsi çox vaxt "yüksək hökmərli" kimi qəbul edilir.

4. İdarəetmə orqanının qəbul edilməsindən keçid.

İdarəçinin qəbul etməsi lazımdır ki, rəhbərliyi öz uğurunu qəbul edən şəkildə təqdim edəsin. Rəhbərinin "Annanın qələbəsi, departamentin yaxşı analitik dəstəyi ilə əlaqədar idi" kimi ifadələri, uğurun atribusiyasını yenidən qarşılıqlı edir və tənəzzülü azaltır.

5. Refleksiya və qaydaya qaydaya çıxma.

Doğru suallar sormaq lazımdır: "Qolərəf işçilərin fikirlərini öhdələdimmi?", "Yardım üçün "minə" deyirəmmi?". Rəhbər və ya koçerdən qaydaya qaydaya çıxma tələb edə bilərsiniz.

Rəhbərliyin rolu: qərarverici və mühit mühəndisi

Rəhbər, bu münaqişəni qadağan etmək və həll etməkdə qərarverici rol oynayır.

Qanunauyğunluq və mükafat sistemləri. Tüm işçilər üçün açıq və açıq KPI. Fərqli nəticələr üçün mükafatın qanunsuz görünməməsi lazımdır. Top işçini tənqid edərkən, digər rolların qiymətini qəbul etmək lazımdır: dəstək, keyfiyyət nəzarəti, koordinasiya.

İşbirliyi mədəniyyətinin yaratılması, mücadilə mədəniyyətinin qarşısınда. Matris strukturlarının və kros-funksional layihələrin tətbiqi, qrupun hamısı tərəfindən uğurla tamamlanması lazımdır. Yalnız işbirliyi ilə əldə edilə bilən məqsədlər qoyulmalıdır.

Doğrudan müdaxilə və müdaxilə. Bulling və izolasiya xarakterik olan hallarda, başqa işçilərlə gizli məclislər təşkil etmək lazımdır. Top işçinin əhəmiyyətini ətraf məsələdən qəbul etmək. Bəzən qrup ilə açıq danışmaq lazımdır (məsələni ittiham etmədən), peşəkar hökmərliyin prinsipləri haqqında danışmaq lazımdır.

Top qabiliyyətli işçinin qaydasızlıqdan qorunması. Çox vaxt, ən effektiv işçinin hamı üçün çətin tapşırıqları öhdələnməsi xəta olur. Bu, işçinin çıxarılmasına və komandanın lazımsız hiss etməsinə səbəb olur. Yükün düzgün olaraq paylanması lazımdır.

Qapanış

Top işçiyə qarşı münasibət, əsasən, təşkilat mədəniyyətində sistemik səhvin simptomudur, yalnız şəxsi nifrət nəticəsində deyil. Bu, qanunauyğunluğun pozulması, zəif komandalar prosesləri və kommunikasiya çatışmazlığı simptomudur.

İşçinin çıxışı, "fərdi qəhrəman" modelindən "komanda effektivliyinin katalizatoru" modelinə keçməkdir. İdarəetmənin çıxışı, yüksək nəticələrə mükafatlandırmaq, lakin onları qrupun ənənəvi birləşməsinə qarşı qaldırmaq, fərdi uğurları qrupun ənənəvi birləşməsinə qarşı qaldırmaq və individual uğurları qrupun ənənəvi birləşməsinə qarşı qaldırmaq üçün sistemlərin yaratmaktır.

Bu münaqişəni qarşısız etmək və "bir-birinə sevmək" çağırışları effektiv deyil. Çalışma mühitinin qərəzli qeyd olunması lazımdır, burada müxtəlif yetkinliklər və məhsuldarlıq səviyyələri normaldır, və hər bir işçinin qiyməti, ən yetkin işçiyə də aid olmaqla, açıq, görünür və qanuni qiymətləndirilir. Nəhayət, tapşırıq, potensial "itkin"i qəbul edilmiş liderə və qrupun hər bir üzvü üçün inkişafın motoruna çevirməkdir.

Permanent link to this publication: